杏彩手机app下载！千禧年之后，随着中国进入WTO的落地，经济上的快速发展也使得中国本土品牌开始全面发力。而广州广告打造的「本土4A」百花争鸣，各有所长，每个公司都有自身的鲜明特色和代表客户。2000年之后的广州本土4A,喜之郎、TCL、康佳、长虹、海尔、广东移动等等众多中国本土品牌都紧握手中，成为中国本土广告界的一面真实旗帜。

　　2001年的5月，一家声名不闻的小公司，在《21世纪经济报道》发表了连载长文章《不同于奥美的观点》，作者邓德隆、陈奇峰。2001年11月和12月，在《赢周刊》上，这篇文章重新加以调整《广告业——不同于奥美的观点》，作者耿一诚、夏毅或是张婷。

　　2002 年，这篇文章也在A网和C网发表，引发争议。《不同于奥美的观点》这篇文章，核心取材于如今定位派的鼻祖克劳特和里斯的《定位》，表达的是反对「品牌形象论」，提出“先找定位，再做广告”的认知。

　　这家公司叫做成美，它入世的方式完美的遵循了定位派的学说，“针对第一”，鲜明的提出反对当时江湖最大的大佬奥美，从而以此立足本土市场。

　　为什么要花这么大篇幅来说这件事，是因为这家公司的这些人，在几年之后大放光彩，数年之后声名远播，把世界上的一个岌岌可危的营销理论在中国以星星之火燎原之姿，影响了无数创业者和同类公司。

　　邓德隆和陈奇峰，经克劳特授权，在上海成立了克劳特品牌战略咨询公司，2003年成美开始接触了中国定位的最佳案例——王老吉，2007年成美的客户经理张云写信给里斯，并征得里斯同意在上海成立了中国里斯咨询，从此定位学说开始落地生根，并且不断实践。

　　随着2010年开始的中国移动互联网的对每个行业的重新颠覆，创业者不胜枚举，衍生出无数的新品牌，而克劳特和里斯公司的各种人才流动，造就了君智咨询、罗盘咨询等各种本土咨询公司，创业案例不断和定位学派融合，成为近15年中国营销界的一股神奇现象。

　　但其实，你知其然，并不知其所以然，定位给中国市场带来的其实是维度的跨越。

　　要知道，中国大陆没有什么正统的咨询公司。咨询公司是随着外资进入中国之后，逐渐开始寻求落地的方式，而进入中国大陆市场的。

　　早些年，中国的咨询市场都是以麦肯锡的方法论来建立起来的，麦肯锡也承接了非常多的跨国公司的咨询业务。他们“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”的麦肯锡方法，倡导“正确做事，更要做正确的事”的核心战略目标，给中国咨询业带来了启蒙认知。

　　麦肯锡类的公司占据了早些年中国的大部分市场，但是麦肯锡对于数据的重视，对于行业与调研的重视，使得中国的咨询公司想要成为麦肯锡式的公司的进入成本非常高。

　　但是东西方的文化基础是不一样的，西方战略咨询公司擅长的是模型和数据，形成方法，倡导立即变革，马上到位，给予非常缜密的逻辑梳理，推导过程环环相扣，水到渠成。

　　东方的战略决策是模糊的，数据信息往往因为原罪或者其他原因，不便于公开，讲究“先做人，后做事”，更愿意接受折中方案。

　　再加上收费的昂贵，这就是导致了麦肯锡类的咨询公司，只能服务大型企业和品牌，而无法落地到中国庞大的本土市场中，这些具有东方智慧，野蛮崛起的企业家。

　　中小企业，中小品牌用不起麦肯锡，另外除去非创业的CEO，那些自己创业的老板们在某些方面也反感“麦肯锡”的“伪科学”，因为他们公认为中国最伟大的战略家是，的决策从来都不是以数据为核心的。

　　而早些年的中国服务本土企业的所谓咨询公司更多的是策划公司，当年的十大策划人也好，各种给自己贴牌子戴帽子的大师也好，其实都离不开点子公司的灵机一动，和广告公司的落地性，严重缺乏理论、方法和体系。

　　所以，企业和品牌咨询在中国释放出了巨大的市场，但是没有一家公司能接得住这张馅饼。

　　面临着咨询行业巨大的利润空间，聪明的广告人们却挤不进去，因为传统西方的咨询方法，广告人的创意天赋无法发挥自身的优势。

　　而定位理论在中国的大行其道，就是为中国东方式的咨询，找到了自身的母体文化，找到了更适合广告人进入咨询行业的方法论。它完美的去数据化的模糊洞察，聚焦的战略提升，强调传播的统一输出，把咨询的内容简化为企业老板更容易理解的知识结构，在通过创意输出成为成品，简单易懂，一下子就成势，并且不可阻挡。

　　因为它踩了两个点，其一是移动互联网对于所有行业的推倒重来，繁杂的叫卖声中，简单粗暴最有效；其二是中国的老板，中国人的智慧是需要定位去断舍离的，否则它们会陷在“木桶理论”中走不出来。

　　定位理论在中国的口碑两极分化，其实是和广告人的身份有关系。因为乔治· 路易斯在《蔚蓝诡计》中就提到过，定位算什么方法，它对于我们来讲不过是上厕所之前要拉开裤子拉链一样是必然流程。

　　但是如果定位以广告传播进行输出的话，在我们早些年入行之时，能有巨大费用来做传播的，都是声名显赫的品牌。它们在市场判断和落地咨询都已经有全球最好的咨询公司进行服务，它需求的是创意的精彩和落地，定位学派如果是广告创意来判断的话，显得普通而普通。

　　而我们现在看到的大部分公司都在拿定位当广告在用，这也是定位公司在创意型公司和品牌总监眼中被严重鄙视的重要原因。

　　像美团和阿里包括腾讯这样的公司和品牌，它还需要咨询公司吗？需要，但不是需要定位学派的公司。他们需要的是广告创意公司，把每一年的每一件需要传播的事情做得足够精彩，让老板看完之后，觉得这条片子拍得不错，这句话深得我意。

　　因为定位基于竞争的维度来讲，它无法左右这样的大品牌甚至是中国银行类的垄断品牌，进行重新聚焦，重新配称。

　　著名的定位迷弟西贝莜面村的老板贾国龙，在聘请过无数咨询和广告公司之后，被询问“为什么大几百万的咨询公司和呼和浩特收费5万的公司给出的结论是一样的，为什么你还找那么多次咨询公司”的时候，贾国龙说，是我的问题，但找咨询公司是没有错的。因为呼和浩特的公司给了建议，而咨询公司给决策的依据。

　　老板们怕什么，怕原地踏步，怕一成不变，怕不知道未来在哪，怕自己走错下一步。怕方向错了，怕迷途不知返，怕无法拍板，怕无人懂我。

　　老板们不关心创意，关心生意，因为这个是他的家底；品牌总监关心创意大于生意，因为这是他的饭碗。

　　经常有人问我，那些“销量遥遥领先”的信任状和“更高端的什么什么”的定位语，真的有用吗？这些烂大街的口号对于客户的品牌有什么价值？

　　尤其是中国如此艰难环境下成长起来的企业家，他们的聪明是可以绝顶的，他们对于行业未来洞察并不是一个年轻广告人能够轻易洞察的。

　　长隆集团的创始人苏志刚，形容自己的战略认知就是三句话，第一：扮猪吃老虎。低调再低调，从不避讳自己是一个农民；第二是力不到不为财。在复杂环境中，尽量亲力亲为，以拙破巧；第三是拿来主义。在全世界考察好项目，然后扩大规模拿来过来，通过巨国效应，实现超常规的增长。

　　你看，你觉得他是一个农民，实际上他是一个相当厉害的战略家。有自己独到的智慧，有你根本无法领略的光芒。

　　尤其白手起家，身价上亿的企业家，难道咨询公司的一顿忽悠就能让他掏出上千万的费用吗？显然不是。

　　核心的主因是他们遇到了自身无法解决的问题，需要一条破冰船而已。这条破冰船的意义在于提供了正确做事，以及做正确的事的依据。

　　当企业和品牌长达数年原地踏步，如何迈出下一步？需要外部思维给出看法，因为企业家陷入内部困局多年，已经沉疴难返，需要破冰。

　　当格兰仕微波炉在二十年前豪掷数十亿，做出进入空调这个领域的时候，它的依据是什么？结果格力如今一年两千亿，格兰仕加起来不到两百亿。

　　当万科早些年全面开花的时候，是什么样的决策能够让王石砍掉了那么多赚钱的项目，聚焦到了房地产这个单一的战线上，数年后大家才觉得先见之明？

　　所以，以定位学派为核心的中国咨询公司，实际上承担的不是传播上的创意，而是在企业战略上的决策。只不过因为他们为了让客户觉得性价比更合适，把广告公司的活也干了，而且干得不那么漂亮而已。

　　在当下的互联网大潮下，定位走向了咨询，广告回归于传播。咨询公司早就开始广告化，在后期的项目落地匹配了很多广告公司的团队。再加上，这些定位型的咨询公司也大部分都是广告公司出身，对于广告这一套更是轻车熟路。

　　而广告公司咨询化，是近些年随着定位公司的水涨船高，以及木桶理论的影响下，广告公司往前一步，开始更加贴合客户的前提的品牌咨询，这样在后期的策略落地和广告传播上，更容易做对，做准，和做清晰。

　　创意不再是天马行空，一回头发现方向全都错误。从另一个角度来讲，收费也可以更高。一体化流程走下来，也更容易落地。一个公司的方法体系建立起来，更建立自己的工作模式语言，这样沟通成本也会降低。

　　原来这部分工作都给了客户部出策略，但是客户部的策略都是在甲方的工作指令下完成，大部分都是照猫画狗，很少有自己的鲜明认知，难以解决客户本身存在品牌问题和市场洞察。

　　另一方面广告公司的商业性出现了问题，这个问题其实一直就有，但是原来有强大的品牌和甲方做依托，这个问题一直可以视而不见，互联网加速决策进程的时候，这些问题就显而易见了。

　　广告公司追求的大创意，好创意，尽量能过自己创作标准的好广告。这些在实际上，真正在市场摸爬滚打之后，你就发现，获奖无数的台湾意识形态的中兴百货广告，其实是非常没有竞争的广告，它勾勒出了一种东方商业美学，但实际上，随着大购物中心的凋落，早已灭亡。

　　反而是我们这些广告人早些年最痛恨的三大客户：康师傅、伊利和蒙牛，在折磨广告公司不断出行活和加班改稿的同时，却在中国商业上不断书写历史，原因是什么，值得深究。

　　广告人的商业思维只是一个底层逻辑，真正的原因是这些在商业上摸爬滚打的品牌，真正知道自己的目的，知道自己要什么，知道市场缺什么。

　　我们今天看到很多初创品牌和企业，盲目的寻求品牌的声音，以为自己有两个电商通道就占领了渠道高地，就开始拿可口可乐的创意来要求自己的时候，有没有想到可口可乐的毛细血管式的销售网络遍布中国的每一个山村和角落，你做到了吗？

　　中国市场营销的黄埔军校从来就不是什么长江商学院，而是宝洁。这家公司从进入中国的第一天起，就把系统的营销带到了广袤的中国市场上，他们对广告的需求，只是广告，传递信息。

　　在二十多年前的中国房地产市场，有一个行业物种，叫销售顾问公司。它和现在的咨询公司一样，给房地产开发商前期做决策，后期做销售。销售顾问公司在中国房地产发展的红利初期，轻松赚取了房地产的第一桶金。

　　在卖方时代的时候，因为销售顾问公司的成本低廉，而佣金很高，造就了很多知名的销售公司，比如伟业、中原、世联、亚豪、金网络等等。

　　随着市场的变化和移动互联网的兴起，后来所有的销售公司，都被中介公司横扫一空。贝壳一统天下，链家扎根社区，当年伟业顾问的小弟我爱我家，有一天成功的收购了伟业所有的公司，成为了伟业的母公司。

　　你可能也不知道，实际上今天湖南娱乐的掌控者是互联网的芒果TV，而不是湖南卫视。对，芒果是湖南卫视的老大。

　　除了特别下沉的市场，主流消费群体早就舍弃了电视这个载体，投入手机和互联网视频上了。芒果推出的《浪姐》以及各种综艺和自制影视，包括会员的收费，早就超过了湖南卫视本身的运营。

　　因为精彩纷呈的各种流媒体和碎片信息的出现，使得中国的商业竞争市场，回归到了几十年前改革初开放的阶段，谁的声音大，谁的资源好，谁的口号统一，谁就更能引起消费者的关注。

　　所谓精彩的大创意，再出众，视频片子拍得再出色，都是昙花一现。你无法持续和长久的抓住消费者的眼球。他们太容易被别的新的片子，新的偶像和新的内容带走，所以从商业竞争的角度来讲，不是越新越好，而是越单纯越好。

　　你要表达和传递的就是一种声音，所有的载体，所有的触点，所有的洞察，都表达的是一个东西。消费者早晨拿起的手机，中午浏览的新闻，晚上观看的朋友圈，群里转发的公众号，都是表达和传递的是一个信息。

　　很多品牌和企业，甚至是连广告公司的员工，都分不清楚定位成为咨询公司的方法论之后，广告公司和咨询公司的差异度到底在哪？

　　所以有非常多的客户，总是拿着广告的事，去找咨询公司，付出了高昂的费用，最后效果也并不出众。所以，定位学派的很多公司，留不住的客户，往往是这种类型。

　　而留住的，都是在决策层起到了关键的作用，而且能够服务很久，而且每年都付出不菲的费用。因为企业和品牌在壮大市场的同时，销售额也在暴增。

　　还有很多初创品牌，找广告公司设计一个LOGO或者是拍一条片子，但却总想让你对品牌战略给出建议，对市场机会产生判断，且不说广告公司的专业与否，就是这种向寺庙寻求道法，本身就不是一个专业的事。

　　咨询公司是以外部思维为核心起始，以定位学派为方法论，以聚焦为实践途径，以通俗化为传播口号，以规模化视觉为设计导向，往往得出的结论，是准确，但不精彩。

　　广告公司是以内部发想为创意原点，以传播策略为主线，以核心创意概念为手段，以不同的媒介产生落地为物料，再加上天生的审美与文案的专业，往往给出的答案更出乎意料，但未必准确。

　　我们见过太多目的不明的客户，因为他们的专业是在产品维度，所以总是很模糊的把这些归到一个篮子里，有时候遇不到一个好的团队的话，就出现了很多次那种花了钱，但办错了事的事。

　　首先，你需要了解你的品牌，或者你的企业处在一个什么样的品牌周期？不同的周期，需要不同的做法。

　　你不能对一个将近百年以「安全」闻名于世的沃尔沃汽车，说你要聚焦到「新时尚」这个点，因为它不是一个没有章法内涵的品牌，你要告诉沃尔沃的是：「电车安全，仍然是沃尔沃最牛掰」。

　　初创品牌的老板最大的问题是对于品牌的理解和产品的认知发生了错位，他总会觉得我产品最好，所以品牌就应该跟大品牌一样。他们总会陷入一个认知误区，产品可以照抄成功，广告也应如是。但实际上别人的产品，你照抄是可以成功的，别人的广告，你照抄是无法成功的。

　　所以很多初创品牌总是在搞什么全家欢乐的温馨视频广告，我看得是一头雾水。中国招商银行或者可口可乐这么搞就算了，你一无名之辈为什么也总是要让全国人为你的温情买单呢？

　　成长品牌面临的1—10，10—100的过程，它有自己的顾客，有自己走过的路，有稳定的发展的阶段，但是往往面临的比初创品牌更为险峻，就是无法破局现状。往往在这个过程中，成长品牌不知道下一步迈向哪里？总觉得万水千山总是情，市场到底行不行。而且在不断的试错的过程中，成长品牌孵化了很多各门各类的子产品和子品牌，试图改变现状。最后发现摊子越来越大，成本越来越高，反而利润和市场越来越小。

　　就像足力健当年是什么鞋都有，东阿阿胶品牌在十几年前的时候，涵盖了你能想象的大部分品类的产品，茅台自己整了四百多个子品牌。

　　成长品牌需要聚焦定位，砍掉自己的发展过程中试错的各个其他品类，聚焦于自己的源点，找到自己的市场最大的差异度和赢利空间。

　　成熟品牌的界定分为两种，一种是老品牌，时间足够久，品牌足够有名，在某一领域具有自身的鲜明辨识度，比如喜之郎。

　　另外一种成熟品牌是具有垄断性的品牌，它的成熟来源于它的强大的市场地位，无人能撼动的第一之姿。比如滴滴、美团、阿里等等。

　　成熟品牌其实对于创意的需求更大，因为它已经实现了完整的市场供应链以及营销产业链的建设，它需要的是不断的发声，来强化自己的品牌形象，输出自己的品牌内容。

　　它需要的是在一个策略核心之下，在不同的时代，不同的审美，不同的和大众沟通的手段，来引领市场对于这个行业的认知。

　　成熟品牌必须具有引领行业的魅力，因为你的存在，是真的和人民群众走在了一起，大众与品牌一起成长起来的，你要保持的是不要寂寂无声。

　　中国文化源远流长，不断的潜移默化的影响我们中国人，最终农耕民族的本心，儒家文化的内核，令中国人在商业上出现了自身的鲜明特点。

　　第一。中国企业家，啥都要，啥钱都赚。这个是这一代企业家的特质，因为经历的相对艰难的某个历史阶段，企业家呈现出了求多求全的特质，这导致了决策层只要看见有一丁点的利益，就会全力抢攻。

　　第二。中国企业家的感性，来源于东方思维。大都是靠直觉的，而不是靠理性数据和大胆假设的。这种复合思维很像中医，听起来很玄，有时候也管事，但是市场需要明确指令。

　　第三。中国文化的让藏谦和，和而不同，导致文化这个概念很空泛，但是很有人缘，也很能打动中国企业家。他们特别愿意把书摆满书房，其实这也另一角度辩证的看出了他们对于文化类的口号和形象更加偏爱，即使这些毫无市场竞争力。

　　第四。中国企业家特别喜欢集思广益，大家都提意见。本来决策是需要一锤定音的，最后汇总了八个不同的意见，出来一头四不像，这就是很多中国企业家决策的现状。国企是因为要尊重同事，民企则更多的是袁绍，谋多少决。

　　国企也就算了，民企老板你怕担什么责任？还有什么比品牌和企业垮了更大的责任吗？

　　所以，定位学派最重要的一点，就是资源配给的集中，给了中国企业家必须断舍离的决心。

　　做品牌的战略决策，其实就是企业家自己断舍离的决心。把自己所有的资源和内容，聚焦到哪个点，把过去分散的篮子里的东西，集中在一个角度发力，力出一孔。

　　往往温和的定位是没有效果的，这很像互联网的世界，你必须针锋相对，毫无保留的表达自己的好恶，甚至是极端的表达，你才能争夺到粉丝和路人的关注。

　　中国的儒家文化，其实就是骑墙派，因为它不是以市场竞争为导向的，它是以内部视角为主导的。在具有举国之力的能量之下，内部视角是最好的方式，但是在遍布竞争的现在，需要让自己某一个特长变得巨长，让巨长变得超级长，让超级长变得这世界没人能比得上的长。

　　最后，我们一定要记住一句话，不管是麦肯锡，还是王志纲，他们都拿这句话当教科书。

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